Почему «Булава» не летает?

Почему «Булава» не летает? – ответ на этот вопрос совершенно очевиден. Ракета – не деревянная чушка, и даже не кухонный гарнитур, которые может создавать любой ремесленник при помощи топора и напильника. Она – плод коллективных усилий тысяч людей и сотен предприятий. И организационные подходы к двум разным отраслям производства должны быть абсолютно разными.
Надежность системы определяется надежностью самого…Почему "Булава" не летает?Почему "Булава" не летает?
Почему «Булава» не летает? – ответ на этот вопрос совершенно очевиден. Ракета – не деревянная чушка, и даже не кухонный гарнитур, которые может создавать любой ремесленник при помощи топора и напильника. Она – плод коллективных усилий тысяч людей и сотен предприятий. И организационные подходы к двум разным отраслям производства должны быть абсолютно разными.
Надежность системы определяется надежностью самого слабого ее элемента. Допустим, вероятность поломки элемента системы за промежуток времени Т составляет 0,001. Какова вероятность того, что система пойдет «в разнос» за этот период времени, если состоит из n одинаковых элементов? — ответ знает любой старшеклассник. В нашем случае ситуация, конечно, более сложная. И элементов больше, и «вероятность отказа» у каждого из них разная. Но вместе с тем существуют нормативы и ГОСТы, предполагающие изготовление каждого элемента в соответствии со своими условиями. Предположим, что все комплектующие изготовлены по нормальной технологии, с отклонениями в пределах нормы, но на следующем этапе, во время сборки были допущены нарушения технологии. Зазоры между соединениями деталей, пузырек воздуха в сварном шве – да все что угодно! Но и здесь имеется определенная страховка – многоэтапный, дублирующий элементы друг друга контроль качества. В советское время даже без суперкомпьютеров и «нанотехнологий» процент заводского брака изделий такого уровня был небольшим, в пределах долей процента. Каков процент срывов пусков у «Булавы»? – правильно… на несколько порядков больше. Разумеется, на этапе испытаний такое возможно… но не столько лет подряд. Спрашивается, куда глядели конструкторы ракеты, если каждый раз из за какой-то «мелочи» (напомним, мелочей в данном деле не бывает) пуск срывается? Не является ли этот путь, создание унифицированных твердотопливных ракет, ошибочным?
Руководство проектом «Булава» привыкло работать по накатанному сценарию, зная что они – монополисты, поскольку все другие альтернативные ракеты были аккуратно завернуты и положены под сукно. Не есть ли это признаки той самой коррупции, когда итоги испытаний и конкурсов подрядчиков и поставщиков рассматриваются не на основе объективных оценочных критериев, а исходя из личных пристрастий. Еще раз повторимся, что данное суждение носит «вероятностный» характер, поскольку все исходные документы и материалы засекречены и не могут свидетельствовать против кого-либо. Однако за исключением самых неправдоподобных версий («месть зеленых человечков», например), коррупционный фактор может являться основополагающим в причине срывов пусков «Булавы». В этих условиях Министерству обороны необходимо не просто создание комиссии по расследованию очередного инцидента, но целенаправленная работа по проверке материалов проекта. Во-первых, на фоне развития современных технологий, с учетом опыта других стран необходимо раз и навсегда ответить на вопрос: нужна ли «Булава» вообще? Иногда проект гораздо лучше закрыть и прекратить тратить лишние деньги. Во-вторых, необходим тщательный анализ взаимоотношений подрядчика, исполнителей и поставщиков. Любые факты личной заинтересованности и корысти должны вскрываться и безжалостно преследоваться… вплоть до лишения званий, чинов и «имен» — вне зависимости от количества звездочек и степени «забронзовелости».
Наконец, в-третьих, нужен отказ от принципов «эффективного менеджмента» в армии на уровне руководства Министерства обороны. Традиционные бизнес-подходы, стандарты и методы, практикуемые в западных корпорациях основных секторов экономики – оборачиваются только имитацией эффективных действий, покрывающих узко-корпоративные и клановые интересы. Гораздо эффективные было бы обратить внимание на опыт тех же «частных структур», в 50-60-ых годах в США, создаваемых под эгидой вооруженных сил. Известная RAND corp. изначально была создана под американские военно-воздушные силы и решала достаточно прикладные задачи. И только потом ее деятельность приобрела формат «фабрики мысли», а управленческие практики и организационные подходы были с успехом применены в других отраслях экономики. В России, к сожалению, мы наблюдаем обратный процесс, когда, прямо скажем, сомнительные и малоэффективные практики и «практикующие» их специалисты, приходят из гражданских сфер экономики в оборонку.